In een eerdere blog hebben we de rol van individuen en organisaties in verandering, verlies en duurzaamheid besproken. In deze blog richten we ons op de weerstand die vaak wordt ervaren tijdens dit veranderingsproces. Waarom ontstaat er weerstand bij verandering? Wat zijn de onderliggende vraagstukken bij weerstand en wat hebben we over het hoofd gezien als we weerstand zien of hebben ervaren? En nog belangrijker, hoe moeten we omgaan met deze weerstand en werken aan een duurzame samenwerking en/of verhoudingen? Juist bij veranderingen is de voorbeeldfunctie van de leiding voor medewerkers belangrijk. Het laat zien dat er een duidelijk doel is, een nieuwe bestemming voor de organisatie. Trekken we dit door naar de verschillende branches dan wordt de voorbeeldfunctie nog belangrijker. Ook, of misschien wel juist in de aanstaande transities op het gebied van duurzaamheid, waar verlies mogelijk op verschillende manieren en in verschillende vormen zich kan voordoen. In deze blog gaan we dieper in op weerstand die zich kan voordoen als gevolg van verlies.
Verlies en weerstand
Bij elke verandering gaat gepaard met verlies, dat verschilt per persoon. Sommige medewerkers kunnen gemakkelijk over het verlies heen stappen en kansen zien, terwijl anderen meer moeite hebben en boosheid, angst of andere reacties ervaren. Het is belangrijk om te beseffen dat deze reacties niet gericht zijn op de verandering zelf, maar op de gevolgen ervan. Verlies raakt ons diep en kan zelfs onze waarden en eerdere ervaringen beïnvloeden. We kiezen ervoor om in de verandering te blijven met de hoop het verlies te beperken of te vermijden. Het besef dat we afscheid moeten nemen van vertrouwde relaties en zaken heeft een impact. Soms proberen we de verandering tegen te houden en vast te houden aan de status quo, zelfs als we weten dat dit niet de beste optie is. Het kan resulteren in vluchten, vechten of passiviteit. Deze reacties kunnen zowel iets zeggen over de individuele persoon als over de organisatiecultuur.
Weerstand moet worden gezien als een reactie op de gevolgen van een verandering en wordt in veranderprocessen enerzijds gezien als een ongewenste en onvermijdelijke reactie gezien en anderzijds als een begrijpelijke reactie (Bennebroek Gravenhorst, 2008). Het gaat dus om de reactie van de persoon op de verandering. Vanuit dit vertrekpunt ontstaat een nieuw speelveld. Het zet aan tot nadenken over de cultuur binnen de organisatie. Is het “doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg” het credo, dan zal verandering moeizamer verlopen dan in een organisatiecultuur waarin fouten mogen worden gemaakt, experimenteren is toegestaan en dingen die werken mogen worden toegepast in de dagelijkse praktijk.
Gemiste signalen
Hoewel de impact voor iedereen verschillend is, blijft de onderliggende emotie hetzelfde: we moeten loslaten en een reis maken naar een nieuwe realiteit, dat geldt voor alle medewerkers. Belangrijke vraag is dan welke signalen mogelijk over het hoofd zijn gezien of niet zijn opgepikt. Is de urgentie voldoende duidelijk, willen medewerkers wel of niet of kan de verandering niet worden gemaakt omdat tools of kennis ontbreken? Het is dan ook van belang om in een vroeg stadium verbinding met elkaar te zoeken en niet daarmee te wachten tot de verandering daadwerkelijk plaatsvindt. Verandering brengt onzekerheid en onvoorspelbaarheid met zich mee. Door vanuit verschillende perspectieven te kijken naar het moeten, willen en kunnen, kunnen we de werkelijke reden van de weerstand tegen de verandering ontdekken (Vermaak, 2020).
Een ander signaal wat snel gemist kan worden is de snelheid van veranderen. Er is tenslotte een doel wat zo snel mogelijk gehaald moet worden? De geplande- of projectmatige aanpak ligt dan voor de hand. Het doel is bekend, de mijlpalen gekozen en de planning vastgesteld. Medewerkers hoeven het alleen nog maar uit te voeren. Zeker, er zijn situaties waarin snel veranderen noodzakelijk is en planmatige verandering nodig is om korte termijn resultaten te bereiken. Toch heeft geplande verandering het risico in zich dat signalen, verbeterkansen en daarmee leermomenten worden gemist. Daarnaast roept het weerstand op die vervolgens gemanaged moet worden. Immers medewerkers of andere stakeholders voelen zich niet in de verandering betrokken en moeten hun verlies nemen.
Nieuw perspectief
Het kan ook anders. Versnellen door vertragen en verbinding zoeken. Door weerstand vanuit een positieve invalshoek te benaderen, kunnen we een nieuw perspectief creëren. Weerstand zien als een gevolg van verandering, in plaats van weerstand tegen verandering. Vanuit dit uitgangspunt moeten we op zoek gaan naar de achterliggende oorzaken (Bennebroek Gravenhorst, 2008). Aandacht voor de mens in de transitie door zichtbaar aanwezig en aanspreekbaar te zijn. Dan rijst automatisch de vraag: wat heeft de medewerker nodig? Is dit onvoorwaardelijk? Nee, het is belangrijk om kaders te stellen waarbinnen medewerkers kunnen bewegen en hun eigen invulling kunnen geven waarbij alle acties en beslissingen voortdurend getoetst worden aan het veranderdoel.
Een nieuw perspectief vraagt een andere benadering, namelijk het zien van weerstand als een gezond en constructief onderdeel van verandering (Metselaar, Cozijnsen & Delft, 2018). Bij verandertrajecten krijgen koplopers vaak meer aandacht dan degenen die achterblijven. De achterblijvers worden vaak als probleem gezien die overtuigd moeten worden. Er wordt aangenomen dat de grote middengroep automatisch meegaat, alleen is dat niet altijd het geval. Het vergt extra inspanning van de organisatie om duurzame betrokkenheid van medewerkers te realiseren, vooral van de grote middengroep die vaak zo’n 60% van de medewerkers omvat. Door deze groep actief te mobiliseren kan een significante veranderbeweging op gang worden gebracht. Hoe? Door verbinding te zoeken en te luisteren. Weerstand bij achterblijvers kan worden gezien als een vorm van betrokkenheid, wat de kans biedt om de aankomende verandering te evalueren en als organisatie te leren.
Conclusie
Omarmen van weerstand is essentieel om te leren van verlies tijdens verandering. Weerstand ontstaat doordat verandering gepaard gaat met het loslaten van het vertrouwde en het omarmen van het nieuwe. Door weerstand te zien als een gezond en constructief onderdeel van verandering, kunnen we een nieuw perspectief creëren waarin we elkaar opzoeken, het gesprek aangaan en naar elkaar luisteren. Weerstand positief benaderen en aandacht hebben voor de menselijke aspecten van verandering kunnen weerstand transformeren tot een kans om te leren en groeien. Tegelijkertijd moeten alle acties en besluiten in lijn zijn met het veranderdoel.
Het vereist ook aandacht voor de grote middengroep, die vaak de meerderheid van de medewerkers vormt. Het luisteren naar en betrekken van degenen die weerstand tonen, kan waardevolle inzichten opleveren en de organisatie helpen leren en groeien. Lessons learned meenemen naar nieuwe trajecten stimuleren medewerkers om kleine veranderingen door te voeren in de dagelijkse praktijk.
Al met al is het omarmen van weerstand een kans om te leren van verlies en een duurzame samenwerking tot stand te brengen. Door actief te werken aan begrip, verbinding en ondersteuning, kunnen organisaties groeien en gedijen in tijden van verandering.
Volgende keren meer over de kansen van verander- en procesmanagement in relatie tot de komende regelgeving op het gebied van de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), de uitwerking van de European Sustainability Reporting Standard (ESRS).